撤退条件を先に決めよ、サムスンに学ぶ

サムスン、中国の家電販売撤退へ

サムスン電子が、中国市場における家電製品の販売から撤退する方針を固めた。収益の低迷が主な理由だ。テレビや冷蔵庫、洗濯機などの主要家電について、段階的に販売を停止し、最終的には中国市場から完全に撤退する見通しという。

グローバル企業の中国撤退は、近年珍しい話ではない。しかし、サムスンのこの判断には、中小企業の経営者にとっても学ぶべき点がある。それは「撤退条件を事前に決めていたかどうか」という点だ。

サムスンは中国市場で長年、家電事業を展開してきた。しかし、現地の競合メーカーの台頭や価格競争の激化により、収益性が悪化していた。ここで重要なのは、なぜこのタイミングで撤退を決断したのか、という点だ。

おそらく、サムスンはあらかじめ「これ以上収益が悪化したら撤退する」という条件を設定していたのだろう。あるいは、市場環境の変化を観測し、判断のタイミングを見極めていたに違いない。

多くの中小企業経営者は、新規事業や新市場への進出を決断する際、「撤退」のことを考えていない。いや、考えたくないというのが本音だろう。しかし、「戻れる経営」の視点では、撤退条件を事前に決めておくことが、むしろ積極的な挑戦を可能にする。

撤退条件を事前に決めるとは、具体的にどういうことか。

まず、事業を始める前に「いつ結果を評価するか」を決めておく。例えば、「3年後に黒字化していなければ撤退する」という条件だ。この条件を決めておけば、3年後に感情に流されることなく、冷静に判断できる。

サムスンの場合、中国市場での家電事業は、おそらく複数年にわたって収益が低迷していた。しかし、撤退の判断が今になったのは、何らかの評価期間が設定されていたからだろう。評価期間がなければ、いつまでも「もう少し様子を見よう」と先延ばしにしてしまう。

次に、撤退条件を具体的な数値で定義する。「売上高がXX%減少したら」「営業利益率がXX%を下回ったら」「累積赤字がXX円に達したら」といった具合だ。

数値化のポイントは、客観的に判断できることだ。主観的な「なんとなく厳しい」ではなく、誰が見ても「これは撤退すべきだ」と判断できる基準を設ける。

撤退の判断をした後、どうやって事業をたたむかも事前に決めておく。在庫の処分方法、従業員の処遇、取引先への通知、契約の解約条件など、具体的な手順をあらかじめ考えておく。

サムスンの場合、中国市場での販売を段階的に停止すると報じられている。これは、一度に撤退するのではなく、可逆性を残しながら進める方法だ。いきなり全店舗を閉鎖するのではなく、一部の店舗から販売を停止し、その反応を見ながら次の手を打つ。これも「戻れる撤退」の一つの形だ。

なぜ、多くの経営者は撤退条件を事前に決められないのか。その理由は、主に三つある。

一つ目は、楽観バイアスだ。「自分だけはうまくいく」「もう少し頑張れば道が開ける」という思い込みが、撤退条件を設定することを妨げる。

しかし、経営判断に「絶対」はない。どれだけ準備しても、予想外の出来事は起こる。だからこそ、失敗を前提に設計する必要がある。

二つ目は、撤退の心理的コストだ。撤退は「敗北」と捉えられがちで、経営者としての面子やプライドが傷つく。特に、自分が立ち上げた事業や、長年携わってきた事業からの撤退は、心理的な抵抗が大きい。

しかし、撤退は敗北ではない。むしろ、経営資源をより有効に活用するための戦略的な判断だ。撤退することで、新たなチャンスに集中できる。

三つ目は、評価の先送りだ。「もう少し様子を見よう」と判断を先延ばしにすることで、撤退のタイミングを逃す。結果として、損失が拡大し、取り返しのつかない状況になる。

評価期間を設定し、そのタイミングで必ず判断するというルールを作れば、評価の先送りを防げる。

撤退条件を事前に決めておくことには、様々なメリットがある。

撤退条件を決めておけば、「もし失敗しても、ここまでで撤退できる」という安心感が生まれる。これにより、新規事業や新市場への挑戦のハードルが下がる。

「戻れる経営」の本質は、判断を「実験」に変えることにある。実験には、事前に評価期間と撤退条件を設定する。そうすることで、失敗を恐れずに挑戦できる。

撤退条件を決めておけば、不採算事業にいつまでも経営資源を投入し続けることを防げる。撤退のタイミングを逃さず、経営資源をより有望な事業に集中できる。

サムスンの場合、中国の家電事業から撤退することで、より収益性の高い事業や、将来性のある分野に経営資源を集中できる。これも、撤退判断の一つの目的だ。

撤退条件を決め、実際に撤退することで、組織は多くのことを学ぶ。なぜうまくいかなかったのか、何が足りなかったのか、どうすればよかったのか。これらの学びを次の挑戦に活かせる。

撤退は失敗ではなく、学習の機会だ。失敗を構造化し、組織の知恵として蓄積する。これが「戻れる経営」のもう一つの側面だ。

サムスンの中国家電販売撤退は、グローバル企業の戦略的な判断の一つだ。しかし、その背後には、撤退条件を事前に決め、適切なタイミングで撤退するという、経営判断の本質が潜んでいる。

中小企業の経営者にとって、撤退条件を事前に決めることは、決して難しいことではない。新規事業を始める前に、評価期間と撤退条件を決めておく。たったこれだけで、挑戦のハードルは下がり、失敗のリスクはコントロールできる。

「戻れる経営」は、決して逃げの経営ではない。むしろ、積極的に挑戦するための戦略だ。撤退条件を先に決め、感情に流されず、冷静に判断する。それが、持続可能な経営の第一歩だ。