这个判断成为问题的场景
当开始新的尝试，或改变推进方式、机制时，组织中必然会出现“意料之外”的状况。现场会出现不满或违和感，发生未曾预料的返工，或者不清楚该由谁做判断的场景也会增多。面对这种混乱状态，经营判断会分为两种。一种是试图压制混乱，使其恢复原状的判断。另一种则是将混乱视为宝贵信息，试图观察、理解正在发生什么的判断。在这个分岔路口，被考验的并非组织能否成长，而是组织是否具备引发学习的根本性结构。
在混乱无法转化为成长的组织中发生的事
在混乱发生的瞬间就将其断定为“失败”的组织里，容易出现以下反应。首先，尽快恢复原状成为最优先事项，比起追究原因，更倾向于寻找责任所在。结果，引发混乱的行动本身导致畏缩不前，混乱的背景得不到梳理，组织无法留存“哪里出了偏差”的经验。如此一来，即使混乱本身平息了，组织的判断力或业务流程也得不到任何更新。
在能将混乱转化为学习的组织中发生的事
另一方面，也存在即使发生混乱，成长也不会停止的组织。在那里，混乱不被视为“异常”或“失败”，而是被当作“观测结果”或“验证数据”。未能顺利推进的点，不是作为个人责任，而是作为前提、组织设计、业务流程本身的问题，被结构性地剥离出来并加以梳理。此时，混乱作为下一次经营判断所需的宝贵材料，以知识的形式在组织中积累起来。
为何“混乱≠信息”？
在包括许多中小企业在内的组织中，混乱无法转化为学习的原因，并不在于混乱本身。如果组织内部存在“混乱直接与个人评价或责任挂钩”、“承认失败会削弱自身立场”、“方针的修正或撤回被视为否定”等结构，那么坦率报告混乱本身就会变成一种风险。在这种状态下，信息无法浮出水面，也就无法做出具有可逆性的判断（事后可以修正的判断）。
成长型组织所秉持的前提
能从混乱中学习的组织，并非欢迎混乱。他们所秉持的前提是：“判断是暂时性的”、“与预期不同的事情必然会发生”、“混乱是为了验证设计或前提而产生的”。因此，即使发生混乱，那也是更新判断的契机，而这种更新不被视为失败，而是作为“前提修正”被积极看待。这也是授权机制能够有效运作的组织的重要特征。
混乱是止步成长还是促进成长的分界线
混乱是转化为学习，还是导致止步成长的消耗，取决于以下条件：
- 组织内部是否存在记录、语言化（可视化）混乱的回路？
- 基于所获见解修正判断的主体和权限是否明确？
- “恢复原状”这一选项是否从一开始就被否定？（可逆性是否得到保障？）
如果缺乏这些条件，混乱就不会成为学习，而只会沦为单纯的消耗或停滞的原因。
重新思考这一判断的提问
为了思考贵公司经营判断应有的方式，请尝试提出以下问题：
- 这次的混乱，显示了哪些方面与预期不同？
- 这种差异，是个人问题，还是前提、组织设计或业务流程的问题？
- 是否从混乱中留存了某些能用于下一次判断的东西？
- 组织内部是否存在能够安全报告混乱的结构（心理安全感）？
如果无法回答这些问题，那么问题很可能不在于混乱本身，而在于缺乏将混乱转化为学习的机制。中小企业要实现持续成长，考虑可逆性的经营判断，以及从失败中学习的组织设计，是不可或缺的。
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