这个判断成为问题的场景
当一度决定的方针在现场无法顺利运作、未能取得预期成果，或者环境和前提条件已发生变化时，却仍能听到“既然决定了就应该遵守”、“此时改变会显得摇摆不定”等声音的场景。此时的问题在于，遵守方针本身是否已目的化，而迷失了本应追求的目标成果或适应性。特别是在中小企业中，有意识地关注经营决策的可逆性（能否恢复原状），对于维持机动性至关重要。
“坚守方针”看似合理的理由
维持方针的决策，由于能向组织展示一致性、抑制现场的混乱、不增加解释成本，从短期来看似乎是合理的。然而，这里容易被忽视的是，该方针是基于何种前提条件制定的，以及这些前提如今是否依然成立，往往未经确认就因惰性而选择了维持。这种状态蕴含着损害经营决策灵活性的风险。
方针从“判断”蜕变为“规则”的瞬间
当方针变更被情绪化地否定、修正提案被当作“反对意见”对待，或者制定方针的背景和意图不再被提及的时候，方针就从鲜活的“判断”蜕变成了仅仅是“必须遵守的规则”。可以说，在这一刻，组织开始难以根据情况变化更新业务流程，迈出了僵化的第一步。
调整方针看似失败的结构性原因
做出调整方针的决策之所以变得困难，并不仅仅是出于对失败的恐惧。在许多情况下，其背后存在着结构性原因：制定方针的主体模糊不清、缺乏明确的变更判断标准、或者调整被视为直接否定过去的决定或与责任问题挂钩。结果，比起合理性，“体面”被优先考虑，这成为阻碍组织成长的因素。
能够调整方针的组织中发生的情况
能够根据需要修正方针而不会产生大混乱的组织，具有共同的特征。那就是：不将方针视为绝对的东西，而是作为“暂定方案”来处理；变更的条件即使未明言也能被共享；并且有一种文化，将变更本身视为“更新”或“学习”而非“失败”，并积极看待。重要的不是调整的频率，而是“能够调整的结构”是否被嵌入到组织设计之中。
方针变得不可逆的临界点
当以下要素齐备时，方针就会陷入极难调整的“不可逆”状态。
- 方针与人事评价或晋升紧密挂钩
- 被直接嵌入与外部签订的合同或公司内部制度中
- 方针变更的影响范围广泛且难以预测
在这种状态下，即使认识到方针是错误的，也容易陷入“比起正确性，延续性更被优先”的不合理状况。
重新思考此判断的提问
为了提高经营决策的可逆性并防止僵化，定期提出以下问题是有效的：
- 这个方针是基于什么样的前提条件制定的？
- 判断这些前提已发生变化的条件是什么？
- 当调整方针时，由谁来承接这个判断并执行？（权限下放是否恰当）
- 这个方针现在仍然作为“判断”在发挥作用，还是已经“规则化”了？
如果无法明确回答这些问题，那么问题很可能不在于“坚守还是改变”这种二选一，而在于方针本身的处理方式或组织的决策流程。
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