这个判断成为问题的场景
有时，即使业务环境或现场情况发生变化，当初制定的方针已不合时宜，并且出现了成果不佳的迹象或来自现场的修正提案，讨论却停滞不前。当出现“方针已经定了”、“现在改变会显得摇摆不定”、“现在评价还为时过早”等说辞时，问题已不在于是否要修正，而在于组织是否具备“可修正的结构”这一根本性问题。
方针无法修正的组织中发生的情况
在无法改变方针的组织中，通常叠加出现以下特征，这导致了经营决策的僵化。
方针被当作“正确答案”而非“决策”来对待
当方针的背景和前提未被阐明，且方针变更被等同于否定或失败时，修正就不再是合理性问题，而变成了评价或面子问题。
方针与人、评价、制度紧密绑定
如果人事安排和评价制度是基于既定方针设计的，那么修正所带来的人员和制度影响范围就难以预测，从而更容易做出“因为不能改，所以要维护”的判断。
缺乏修正的判断标准
由于没有规定在何种条件下可以改变方针，“为时过早”的说法会反复出现，最终导致“不修正”成为默认的方针。
方针可以修正的组织中发生的情况
另一方面，也存在一些可逆性强的组织，即使重新审视方针也不易引发混乱。在这些组织中，中小企业经营中至关重要的以下几点通常梳理得比较清晰。
方针被当作“暂定方案”来对待
方针被作为特定条件下的决策来共享，并存在“前提改变即可重新审视”的共识。也就是说，方针不是必须固守的对象，而是被视为可以更新的决策。
修正的影响范围被限定
设计上避免方针变更立即与人、评价、合同直接挂钩，防止其变成全面的否定。因此，修正不会成为组织致命伤的前提得以保持。
有权做出修正判断的主体明确
明确知道由谁来判断修正，并将“现场的声音”与“最终判断”区分处理。这样，修正本身就不会成为导致讨论停滞的因素。
区分两者的决定性差异
两者的差异，不在于维护方针的意志强弱或领导力的有无。决定性的分水岭在于组织设计和业务流程的根本理念：是将方针视为“决策”，还是视为“规则”或“正确答案”。
重新思考此判断的提问
为了提高本公司经营决策的可逆性，回答以下问题会很有帮助：
- 这个方针是基于哪些前提制定的？
- 判断这些前提已不成立的条件是什么？
- 方针修正将由谁作为决策者来负责？
- 修正是“失败”，还是“更新”？
如果无法回答这些问题，那么问题很可能不在于现场或环境，而在于方针的处理方式或授权机制本身。灵活的组织设计和清晰的判断标准，是中小企业应对变化的关键。
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