没有原则的组织为何会充满例外

“为什么每次都需要特殊处理？”

当组织发展到一定规模时，“这个案子特殊”、“这位客户例外”、“没有先例需要判断”的状态就会常态化。起初看似合理的应对，久而久之，却会出现例外处理比常规业务更多的逆转现象。这并非现场人员的懈怠，而是没有预先定义原则的组织结构所带来的必然结果。

原则，是用一句话阐明“判断是为了守护什么”、“容忍的边界在哪里”、“何处是撤回点”。当这个原则不存在时，所有事件都变成个别判断，每次判断都需要解释。结果就是，决策者的负担呈指数级增长，形成一种例外处理成为“日常业务”的结构。

由于没有原则，由谁处理、根据其经验和感觉，判断就会不同。这不是灵活性，而是缺乏可复现性。

如果没有明确的原则，现场人员会首先咨询例外情况，不假思索地提出要求。因为他们不知道什么是不允许的，什么是可以接受的。

因为没有原则，所以无法梳理为何做出那个判断、下次该如何应对。例外被消耗掉，在未能转化为组织知识的情况下就消失了。

定义原则后，就能立即判断是否为例外，现场人员能够自主判断的范围也随之扩大。其结果就是，需要上报给经营层的决策减少了。关键在于，原则并非细则。原则只需指明判断的轴心（撤回点）就足够了。

常见的失败是试图让原则涵盖一切，或者试图将例外降为零。这样一来，原则就变成了规章制度。原则的目的不是为了排除例外，而是为了定位例外。

实际上，没有原则，现场才更无法行动。他们会陷入“不商量就不安”、“做判断可能会被批评”的状态。原则不是束缚现场的枷锁，而是解放现场的工具。

问题不在于例外多本身，而在于未能梳理好例外。为了实现可逆性的经营决策，这种梳理是必不可少的。

在你的组织中，能否用一句话解释原则？例外是否对照原则进行判断？原则是否在更新？如果无法回答这些问题，那么你的组织很可能正处于一个“无原则组织充满例外”的结构之中。

没有原则，一切皆成例外。例外多不是现场的问题，而是组织设计的问题。原则是为了减少判断而进行的设计，若想减少例外，核心在于先确定原则。这是优化中小企业经营决策与业务流程、成功实现授权的重要视角。