增员前，先对业务流程进行系统化分解与可视化

“因为忙所以要增员”，这真的是正确的判断吗？

当感觉到人手不足时，许多组织往往会条件反射般地得出结论：“不增加人手就运转不下去了”。然而，这个判断大多是在没有确认问题所在的情况下，就急于寻求解决方案。在增加人手之前，必须停下来问自己一个问题：你是否能说清楚，目前有哪些业务、以何种频率和负荷在发生？

做出增员的决定，暗含着几个前提：“掌握了业务的全貌”、“知道哪里堵塞了”、“明白这是可以通过增加人手解决的问题”。但实际上，业务常常被“感觉”和“忙碌程度”所描述。在这种状态下增员，很容易导致在没弄清“忙”的本质之前，只是单纯增加了人手，结果管理和协调成本反而进一步上升。

这里所说的系统，并非指大规模IT投资。电子表格、任务管理工具、简易的工作流等最低限度的机制就足够了。关键在于，将业务从头脑中“拿”出来。

将业务在系统上排列开来，你会发现一些事实：标准化业务比想象中多、判断集中在特定环节、存在无人负责的业务等等。多数情况下，结论会是：“不是人手不足，而是结构不清晰”。

一个常见的失败做法，是将业务分解到“作业”层面。从可逆性经营决策的角度看，分解的单位始终应该是“判断”。通过排列“这里需要判断什么”、“判断标准是什么”、“判断结果会影响哪里”，就能区分出：应该交由人做的判断、可以规则化/自动化的判断、以及根本不必要的判断。

你将能够依据事实，而非感觉，来说明需要什么样的人来承担何种判断，以及负荷有多大。

系统化、外包、业务的废除与整合等选项，将变得可以切实探讨。

如果结构清晰，那么改变分配、调整判断节点、撤回并重新设计等修正就会变得容易。这正是构建可逆性组织设计的第一步。

忙碌的状态，恰恰是业务未结构化的信号。只要不进行分解，忙碌就会作为一种结构被持续固化。

混乱的原因并非可视化本身，而是之前未被看见的事实浮出了水面。相比之下，无视这些事实而增加人手，在中长期会造成更大的混乱。

是否存在不增员也能解决的业务？判断集中在何处？是否包含了根本不必要的业务？如果无法回答这些问题，那么先对业务进行分解和可视化就很有价值。

在增员之前，先把业务“拿”出来。分解的单位是判断而非作业。可视化，是为撤回判断而准备的装置。至于是否增员，等业务清晰之后再考虑也不迟。这正是考虑可逆性的中小企业经营中，正确决策的核心。