这个判断成为问题的场景
在改变推进方式、重组体制与职责、引入新机制或规则的阶段，总会浮现出这样的疑问：“如果发生混乱怎么办？”“失败的风险由谁承担？”“可以容忍到什么程度？”许多组织在此刻会试图设计一个避免混乱和失败的方案。然而，真正应该问的是：当混乱发生时，组织是否处于一种“能够承受”的状态。这是思考具有可逆性的经营决策时的一个重要视角。
“避免混乱的设计”催生的其他风险
如果试图完全排除混乱，就容易选择以下设计：将变更范围极端缩小、事先固定人员和权限、一次性敲定合同或规则。短期内虽然稳定，但容易造成在不明实际情况的状态下推进，问题没有暴露的余地。结果就是，为了避免小的混乱，却背负了巨大的不可逆风险。这是中小企业在组织设计和业务流程变更中尤其需要注意的一点。
暂时混乱成为致命伤的条件
混乱本身并非问题。当以下条件叠加时，混乱就会转变为无法挽回的风险：混乱的影响范围未被掌握、由谁做出停止或回退的判断尚未确定、混乱直接与评价和责任挂钩。在这种状态下，混乱一旦出现就容易被掩盖，直到问题扩大才会浮出水面。
混乱被允许的风险设计中发生的情况
在即使发生暂时混乱也不会致命伤的组织中，以下前提相对清晰：混乱发生的范围是限定的、混乱发生时的观测点已确定、能在一定条件下做出停止或回退的判断。这里的关键在于，并非欢迎混乱，而只是将混乱作为可管理的风险来对待。
风险设计失效的典型模式
当风险设计流于形式时，会出现以下征兆：
- “再观察看看”被反复使用。
- 停止的判断受情绪或氛围左右。
- 即使发生混乱，也不知道该看什么。
这种情况下，混乱并非被允许，而是处于被放任的状态。
区分思考混乱与风险的视角
在思考是否容忍暂时混乱时，本应分开考虑以下几点：
- 混乱会导致什么损失。
- 混乱能带来什么信息。
- 这些信息事后能否重新获取。
- 如果混乱持续，可以在哪个环节切断。
如果这些没有理清，混乱就不会被视为“学习机会”，而是被当作一种模糊的不安因素。
重新思考此判断的提问
本次预想的混乱会在何处发生？判断混乱超出容忍范围的条件是什么？混乱发生时由谁来接手做出停止的判断？混乱是被作为风险来管理，还是被当作要避免的东西？如果无法回答这些问题，那么问题很可能不在于混乱本身，而在于根本不存在以暂时混乱为前提的风险设计。明确权限委让与责任所在，是让这个设计发挥作用的第一步。
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