失败与撤退 撤退与重组是“可逆经营”的实践
“撤退”与“重组”共通的本质判断近日，多家看似无关的企业新闻相继报道。外卖服务平台Wolt宣布退出日本市场；运动品牌PUMA预计2025年将面临苦战，表示将通过业务重组谋求2027年重振；娱乐企业GENDA实施北美子公司组织重组。此外，Co...
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失败与撤退 
业务流程 “AI裁员过半”与“老店涨价”背后的共通点：可逆性决策的设计蓝图
相反决策中潜藏的相同“无法回头”风险本周，媒体报道了两项看似毫无关联的经营决策。一是美国支付巨头Block（原Square）在业绩良好的情况下，以运用AI为由，大胆进行组织变革，裁员约4000人，近乎员工总数的一半。另一项是，神户一家老牌鸡...
业务流程 从“夏季高尔夫球场”与“黑帮葬礼”中学习：组织能够“回撤”的条件
“夏季风险”与“组织束缚”，其共通点千叶的高尔夫球场正在探索具体措施，以便在酷暑中也能“坚持营业”。另一方面，山口组中，曾下达除名处分的关键人物，却前往对方葬礼进行吊唁。乍看之下，这是休闲产业的业务持续性与特殊社会组织的人际关系，两则维度完...
业务流程 组织重组是“可逆实验”吗？从三菱电机与乐天学习可逆性设计
为何大企业的组织重组会变得“无法回头”？三菱电机实施了北美3家集团子公司的组织重组，旨在整合间接部门并活用制造据点的资产。另一方面，乐天则重启了银行、信用卡、证券等金融科技事业的再整合协商。这些看似战略性前进的举措，对经营者而言，是否属于“...
权限委托 “自驱型组织”的陷阱：从KDDI的IT变革学习可逆性权限委任设计
在“自驱”之名下，该委任什么，又该守护什么“自驱型组织”——这是许多经营者既向往又头疼的关键词。摆脱中央集权的决策模式，向一线下放权限，从而获得速度与创造力。理想图景很清晰。然而，这种“委任”行为背后，潜藏着无声的危险。一旦下放的权限，很难...
判断模式 从乐天“时隔两年的重组”学习：决策的“保留”与“再执行”艺术
“为何现在才做？”的疑问揭示了经营决策的本质乐天集团宣布了一项金融业务重组计划，将乐天银行、乐天信用卡和乐天证券进行整合。值得关注的是，该公司曾在大约两年前提出过类似重组，但随后又“撤回”了该计划。有媒体报道中出现了“为何现在才整合”的声音...
判断模式 “为何现在才整合”？乐天“可逆决策”背后的真正价值
乐天集团宣布整合其金融业务（银行、信用卡、证券等）。值得注意的是，这一重组计划实际上“曾在两年前提出，但随后被撤回”。媒体和市场也传出“为何现在才做？”“计划反复无常”等质疑的声音。然而，我们在此应质疑的，并非计划的“一贯性”或“速度”，而...
判断模式 从永旺的“小实验”学习如何启动可逆的新业务
零售巨头永旺在东京都内开设了其新超市品牌“FOOD STYLE by AEON”的1号店。这不是对现有门店的改造，而是以新开门店形式发起的挑战。虽然媒体报道的关键词是“超市重组”和“熟食强化”，但从“可逆经营”的角度审视这一动作，我们能发现...
判断模式 “敏捷开发”与“新品牌”的共同点：可逆实验的设计条件
看似无关的两则新闻揭示的共同点近日，有两则新闻备受关注。一是人才类初创企业Muture成为敏捷开发社区活动“Scrum Fest Fukuoka 2026”的白金赞助商；另一则是零售巨头永旺作为超市业务重组的一环，开设新品牌首店，并强化熟食...
组织设计 从勒索软件防御中学习“可逆业务”的设计蓝图
以IT全面停摆为前提的经营决策Newton Consulting 开始提供的“专注于勒索软件防御的 BCP（业务连续性计划）构建支持”，乍看之下似乎是专业的 IT 安全话题。然而，其核心思想——“设想 IT 全面停摆的情景”，对于在所有业务...