在做出招聘决策前，先重新梳理业务结构

招聘本身，并不能解决问题

当人手不足、现场运转困难时，经营者常常会被拉回到具体的业务细节中。面对这种问题，许多组织会选择“招聘”。然而，在没有明确根本原因的情况下增加人手，并非解决问题，而只是拖延。如果不先梳理业务结构的问题就增加人员，组织只会背负着相同的结构性问题，导致工作负荷和人数同步增长。

招聘决策看似是人事决策，但其本质是关于业务结构的决策。在哪些业务存在、归属何处、决策在哪里停滞等问题尚未理清的状态下进行招聘，无异于将问题的根源武断地归咎于“人”。

梳理业务结构，并不仅仅是罗列业务清单。关键在于明确业务的目的、业务之间的关联性，以及决策与责任的归属，并将这些要素作为一个整体结构进行重新配置。

在做出招聘决策前，至少必须梳理清楚以下三点。

需要明确是哪些业务环节出现了决策堵塞，又在等待谁的决策。如果决策集中在特定环节，那么这更可能是结构性问题（业务流程问题），而非单纯的人手不足。

需要审视该业务是临时性的，还是在组织发展阶段变化后仍将持续存在的。为持续性低的业务进行招聘，可能会造成难以回头的局面。

需要确认该业务能否从其他业务中剥离出来，其成果和责任能否被单独定义。将不可分离的业务全盘托付给个人，存在业务内容“黑箱化”的风险。

在不梳理业务结构的情况下进行招聘，会产生以下负面连锁反应：在期望值模糊的状态下委派工作，将无法解释为何没有产出成果。最终，这会演变为评价和信任问题。这不是人的问题，而是组织方在未确定结构的情况下就配置人手的经营决策问题。

只有在梳理业务结构后，确认达到以下状态时，招聘决策才真正具有意义。

在此状态下的招聘，不再是单纯增加人手的决策，而是扩展已梳理完善的结构之决策。

业务结构的设计应从整体最优而非局部最优的视角出发，其决策主体只能是经营者，别无他人。组织设计是经营者的重要职责。

恰恰相反，不梳理结构就招聘，在中长期会造成更大的延误。因为无法回头的招聘，会一举剥夺组织的灵活性与可逆性。

现在试图通过招聘来解决的，究竟是什么问题？那真的不是人的数量问题，而是业务结构的问题吗？是否存在不增加人手，只改变结构的余地？如果无法明确回答这些问题，那么招聘决策可能为时过早。

在中小企业中，招聘决策是业务结构决策的延伸。不梳理结构就增加人员，有使问题固化甚至恶化的风险，因此，重要的是从结构而非人出发来做决定。招聘与否，应在业务结构梳理清楚后再行考虑，这正是实现可逆性经营决策的核心所在。