此判断成为问题的场景
在业务撤退、合同解约、方针修正、规模缩小等场景下，即使从数据和实际情况看，继续的理由很弱，明知调整才能减少损失，并且其他选择也现实可见，决策却常常停滞不前。当“事到如今无法改变”、“解释起来太麻烦”、“不想被视为失败”等心理起作用时，决策场上发生的往往不是经营成本的比较，而是对心理成本的反应。
心理成本与经营成本是两回事
首先需要厘清的前提很简单。成本有两种性质不同的类型。
- 心理成本：在意羞耻和体面的心情、对评价下降的恐惧、对问责的不安等。
- 经营成本：持续支出的金额、被固定的人·时间·注意力，以及未来的机会损失等。
两者性质完全不同，但在许多经营决策中，这两者却被混同为同一个“成本”来处理。
为何心理成本会被高估
心理成本容易支配决策的背景，存在以下结构：当决策被当作“决定”而非“实验”来对待，且未事先定义重新审视的条件时。此外，如果决策与个人的评价、立场挂钩，改变决策就会被视为对过去的否定。结果，一时的情感负担，就比持续的经营成本感觉更沉重。
经营成本变得不可见的瞬间
当心理成本凸显时，就容易出现以下现象：每月的固定费用被当作“既定路线”来认识，空转的工时被忽视，未来的机会损失得不到恰当评估。结果，决策就变成了基于“现在是否痛苦”，而“今后会损失多少”这一经营成本的视角则被搁置了。
无法区分的典型决策模式
当心理成本与经营成本混在一起时，决策就容易呈现为“停下来更有利，但停不下来”或“继续的理由很弱，但改变很可怕”的形式。在这种状态下，无论是继续还是停止的决策，都往往不是基于合理性，而是为了回避情感的结果。
能够区分的决策中发生的事
另一方面，在不易被心理成本拖累的决策中，组织内通常共享着以下前提：即“决策是暂时性的”、“重新审视是预料之中的”、“修正不是失败而是更新”这样的思维方式。在这种情况下，羞耻和体面被视为暂时的，经营成本被视为累积的，从而更容易得到恰当处理。
避免决策扭曲的分解视角
在此类决策中，真正需要分解的是以下两点：“此刻此地产生的心理成本是什么”和“今后将持续产生的经营成本是什么”。只要将这两者等同对待，决策就会变成情感处理而非经营判断。特别是在中小企业的经营决策中，为了有效利用有限资源，这种区分至关重要。
重新思考此决策的提问
最后，整理一下用于重新审视自身决策的问题。
- 此刻，我正在回避的是哪种成本？
- 它是暂时的，还是持续的？
- 如果不存在心理成本，会做出同样的决策吗？
- 是否将此决策当作“实验”来处理？
如果无法明确回答这些问题，那么问题很可能不在于决策材料的不足，而在于决策结构本身未能区分心理成本与经营成本。为了做出具有可逆性的经营决策，在包括业务流程和权限委任在内的组织设计中，有意识地关注这种“成本分解”是不可或缺的。
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