组织改革，从“可逆”的实验开始

从“可逆经营”视角看组织改革的本质

一提到组织改革，许多经营者是否都会感到“一旦决定就无法回头”的压力？人员配置的调整、部门的合并撤销、新评估制度的导入——这些一旦实施，想要恢复原状往往需要付出巨大成本。

但，真的是这样吗？组织改革也应该能够设计出“可逆性”。这次，我们将从越南象棋联合会因应国际象棋联合会（FIDE）的质询而进行的组织改革案例中，探寻“可逆组织设计”的启示。

越南象棋联合会因应国际象棋联合会（FIDE）的质询，进行了大幅度的组织改革。外部指摘成为了契机，促使他们重新审视现有的组织结构和运营方式。

这个案例值得关注的一点是，改革的“契机”来自外部。即使内部没有高涨的“想要改变”的氛围，外部的压力或质询也常常会成为重新审视组织的契机。

然而，许多中小企业的经营者面对这样的外部指摘，往往容易采取“消极应对”的态度。抱着“因为是别人说的，所以不得不改”的心态，改革的效果会大打折扣。相反，将外部指摘视为“实验机会”的思维方式至关重要。

从越南象棋联合会的案例中，我们能学到的第一点是：将改革视为“实验”而非“决定”。

一旦认为“必须进行组织改革”，经营者就容易试图制定完美的计划。然而，越是完美的计划，越难以回头。一旦固守已决定的方针，就无法在途中调整方向。

因此，我建议将组织改革作为“限时实验”来启动。例如，可以考虑以下设计：

通过这样将其定位为“实验”，即使结果不理想，也能更容易地“恢复原状”。员工如果理解这是“临时状态”，对变化的抵触感也会减弱。

组织改革之所以会变得“无法回头”，主要有三个原因。

一旦绘制新的组织架构图，并将人员分配到各个职位，这个人的角色就会被固定下来。一旦决定了“你是销售部长”，之后再想说“果然还是去别的部门吧”就会变得困难。

要避免这种情况，可以从“项目负责人”这类临时性角色开始。与其设立“部长”这种永久性职位，不如设定为“3个月的团队负责人”，这样就能留出回旋的余地。

伴随组织改革引入新的合同或制度，也会使回头变得困难。例如，一旦将新的评估制度写入就业规则，要恢复原状就必须再次修改规则。

最初作为“特例措施”、“暂行规定”来运营，待确认实际效果后再转为正式制度，这种分阶段推进的方法非常有效。

最危险的是，在未掌握当前业务实际情况的情况下推进改革。因为“其他公司都在做”、“这是趋势”就引入新的组织体制，会导致改革脱离现场实际。

在改革之前，首先应设置一个“观察期”，了解“现在，实际上谁在做什么”。这个观察期正是为保留可逆性而留下的重要过程。

那么，具体应该如何设计“可逆的组织改革”呢？这里介绍三个原则。

在开始组织改革之前，先确定“何时进行评估”。设定具体的评估周期，例如“3个月后验证效果”、“半年后判断是否继续”。

重要的是，经营者自身要遵守这个评估周期。如果以“再观察一下”为由拖延，就会错失回头的时机。

事先确定衡量改革效果的指标。不仅要看销售额、利润等财务指标，还要从员工满意度、业务效率等多个角度设定评估要点。

在越南象棋联合会的案例中，正是因为有了“如何回应FIDE的质询”这一具体的观察要点，改革的方向性才得以明确。

事先确定“如果改革失败，要恢复到什么程度”。准备多个恢复方案，例如“完全恢复到原来的组织体制”、“只保留部分变更”等。

这个过程能减轻经营者的心理负担。有了“最坏的情况，恢复原状就行”的安心感，就能大胆地推进改革。

与大企业不同，中小企业拥有组织规模小的优势。决策速度快，更容易启动实验性的尝试。

例如，与其创建新部门，不如先成立“项目团队”；与其新设职位，不如作为“负责人”来分配业务。通过积极利用这种“临时状态”，可以实现可逆性高的组织运营。

我个人在疫情期间作为董事经历业务转型时，就没有从一开始就追求完美的组织体制，而是设定了“每3个月重新审视一次”的规则。正是因为有这个规则，才能灵活应对情况变化，最终将组织的损害控制在最小限度。

越南象棋联合会的组织改革案例，展示了以外部指摘为契机重新审视组织的有效性。但是，如果将此改革变成“不可逆的决定”，一旦失败，造成的损害会很大。

将组织改革视为“实验”，并将可逆性融入设计中。确定评估周期，明确观察要点，并事先确定恢复方案。只要遵守这三个原则，经营者的决策就会变得轻松得多。

所谓“可逆经营”，并非指绝不失败的经营，而是指即使失败也能恢复原状的经营。在着手组织改革之前，请先思考一下“能恢复到什么程度”。这种思考，应该能让您的公司变得更强大、更灵活。