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サムスンが米国で1000人規模の事業再編韓国サムスン電子が、米国事業の再編計画を進めている。約1,000人の従業員に影響が及ぶ見通しだ。半導体や家電、スマートフォンといった主力事業の構造を大きく変える動きとして注目を集めている。大企業のニュ...

「组织变革必须从宏大计划开始」的思维误区许多经营者在试图改变组织时，往往会先制定大方向，再向全公司推广。无论是引入新的评估制度、重组组织架构，还是刷新使命与愿景，这些都是规模庞大的项目。然而，这种思路潜藏着巨大的风险——一旦启动改革，就“无...

銅業四巨頭聯手的背後邏輯日本國內銅業重組正式啟動。據報導，四大巨頭正聯手推進共同運營事業的調整方向。目的是為了應對電動汽車及可再生能源領域不斷擴大的需求，提升生產效率。從「可逆性經營」的視角審視這則新聞，可以發現一個有趣的結構。競爭對手之間...

業績連動が「戻れない罠」になる瞬間韓国のゲーム会社で、業績連動型の報酬制度が経営陣にブーメランとなって返ってきたというニュースがありました。業績が悪化した際、経営陣自身の報酬が大幅に削減されただけでなく、制度設計の誤りが露呈した事例です。「...

丰田的“双线作战”揭示了什么丰田汽车决定暂停日本本土的下一代EV开发，却在中国继续生产。这一决策看似矛盾，实则直击“可逆性经营”的本质。许多中小企业经营者往往认为“撤退=失败”。然而，丰田的决策通过同时进行撤退与延续，为未来拓展了更多选择。...

结构改革中保留“可逆余地”的条件日立制作所在2010年代推行的戏剧性结构改革，至今仍是许多经营者的谈资。富山和彦先生在JBpress上解读的内容，蕴含了丰富的启示。与此同时，日本国内的铜业务重组也出现了四大企业联手的有趣动向。这些新闻的共同...

专利到期逼近的医药行业业务重组大型制药企业间，以专利到期为契机加速业务重组的趋势日益明显。杏林药品已决定出售其仿制药（通用名药）业务。帝人也明确表示，将作为“最佳所有者探索”的一部分，寻找特定医药业务的转让对象。这些举措的背后，是专利到期导...

組織変革が「戻れない」理由「組織を変えよう」という決断は、多くの場合、後戻りが難しくなります。新しい役職を設け、人員を配置し、評価制度を変える。一度動き出したら、簡単には元に戻せない。しかし、本当に「戻れない」のは、変革の内容そのものではな...

从“可逆经营”视角看组织改革的本质一提到组织改革，许多经营者是否都会感到“一旦决定就无法回头”的压力？人员配置的调整、部门的合并撤销、新评估制度的导入——这些一旦实施，想要恢复原状往往需要付出巨大成本。但，真的是这样吗？组织改革也应该能够设...

雇不起安全人才的现实中小企业的经营者们，恐怕都曾为此头疼过吧。“客户要求我们取得ISMS认证”“被要求提交安全对策文件”——这样的声音不绝于耳。然而，有能力雇佣专业安全人才的中小企业只是极少数。对于年销售额数亿日元的企业来说，以年薪800万...