引入“管理驱动”的陷阱：失去可逆性的三个瞬间
支持组织变革的工具“管理驱动”已正式开始提供服务。许多经营者或许会期待“这下管理能轻松些了”。然而，这里存在一个巨大的陷阱。因为引入工具，是在不知不觉中不断累积“无法回头的经营决策”的行为。 我通过支援超过38家客户，目睹了许多工具引入失败...
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可逆经营 AI时代的“可逆经营”：是员工不够优秀？不，问题在于“半吊子工具”
“因为员工不够优秀，所以工作推进不了”。我经常收到这样的咨询。但事实果真如此吗？或许，问题不在“人”，而在“工具”。本文将介绍利用AI进行“可逆业务改革”的具体第一步。 大家好，我是后藤穂高。 我们以“可逆经营”为主题，每天都在与中小企业的...
失败与撤退 撤退与重组是“可逆经营”的实践
Wolt决定退出日本市场。另一方面，乐天集团正在推进金融业务重组，韩国则批准了HD现代与乐天化学的合并。乍看之下，撤退与增长、重组似乎是截然相反的经营决策。 然而，从“可逆经营”的角度来看，这些都是基于同一原理的决策。其核心在于“不将一次决...
失败与撤退 撤退与重组是“可逆经营”的实践
撤退与重组共通的“可逆”思维当前，有两项重大的业务决策备受关注。其一是乐天集团对金融业务的大规模重组。据报道，其计划将银行、信用卡、证券等业务整合至银行旗下，并统一应用程序。另一项则是外卖服务“Wolt”退出日本市场。据称这是基于对竞争环境...
失败与撤退 撤退与重组是“可逆经营”的实践
“撤退”与“重组”共通的本质判断近日，多家看似无关的企业新闻相继报道。外卖服务平台Wolt宣布退出日本市场；运动品牌PUMA预计2025年将面临苦战，表示将通过业务重组谋求2027年重振；娱乐企业GENDA实施北美子公司组织重组。此外，Co...
业务流程 “AI裁员过半”与“老店涨价”背后的共通点：可逆性决策的设计蓝图
相反决策中潜藏的相同“无法回头”风险本周，媒体报道了两项看似毫无关联的经营决策。一是美国支付巨头Block（原Square）在业绩良好的情况下，以运用AI为由，大胆进行组织变革，裁员约4000人，近乎员工总数的一半。另一项是，神户一家老牌鸡...
业务流程 从“夏季高尔夫球场”与“黑帮葬礼”中学习：组织能够“回撤”的条件
“夏季风险”与“组织束缚”，其共通点千叶的高尔夫球场正在探索具体措施，以便在酷暑中也能“坚持营业”。另一方面，山口组中，曾下达除名处分的关键人物，却前往对方葬礼进行吊唁。乍看之下，这是休闲产业的业务持续性与特殊社会组织的人际关系，两则维度完...
业务流程 组织重组是“可逆实验”吗？从三菱电机与乐天学习可逆性设计
为何大企业的组织重组会变得“无法回头”？三菱电机实施了北美3家集团子公司的组织重组，旨在整合间接部门并活用制造据点的资产。另一方面，乐天则重启了银行、信用卡、证券等金融科技事业的再整合协商。这些看似战略性前进的举措，对经营者而言，是否属于“...
权限委托 “自驱型组织”的陷阱：从KDDI的IT变革学习可逆性权限委任设计
在“自驱”之名下，该委任什么，又该守护什么“自驱型组织”——这是许多经营者既向往又头疼的关键词。摆脱中央集权的决策模式，向一线下放权限，从而获得速度与创造力。理想图景很清晰。然而，这种“委任”行为背后，潜藏着无声的危险。一旦下放的权限，很难...
判断模式 从乐天“时隔两年的重组”学习：决策的“保留”与“再执行”艺术
“为何现在才做？”的疑问揭示了经营决策的本质乐天集团宣布了一项金融业务重组计划，将乐天银行、乐天信用卡和乐天证券进行整合。值得关注的是，该公司曾在大约两年前提出过类似重组，但随后又“撤回”了该计划。有媒体报道中出现了“为何现在才整合”的声音...